Adam Leszkiewicz objął ster Polskiej Grupy Zbrojeniowej w maju 2025 roku i od razu postawił na głęboką integrację kilkudziesięciu spółek w jeden sprawny organizm biznesowy. W ciągu kilkunastu miesięcy jego kadencji PGZ notuje rekordowe przychody zbliżające się do 20 mld zł, bije historyczne dostawy sprzętu dla Wojska Polskiego i wdraża nową domenową strukturę organizacyjną, która ma obowiązywać od lipca 2026 roku. To nie tylko zmiana personalna – to próba przekształcenia luźnej federacji zakładów w nowoczesny, zintegrowany koncern zdolny konkurować w Europie Środkowej i realizować ambitne cele suwerenności technologicznej w amunicji, rakietach i dronach.
Leszkiewicz wnosi do sektora obronnego doświadczenie z restrukturyzacji dużych grup przemysłowych, w tym Grupy Azoty, gdzie uruchomił program naprawczy AZOTY BUSINESS. Jego podejście łączy twarde cele biznesowe z dbałością o dialog społeczny i współpracę z prywatnym sektorem. Efekt? PGZ nie tylko dostarcza więcej sprzętu, ale też buduje fundamenty pod długoterminowy wzrost – od polonizacji komponentów po ekspansję eksportową flagowych produktów takich jak Piorun, Krab czy Borsuk.
W 2026 roku holding stawia na „rok rakiet”, skalowanie produkcji amunicji 155 mm i lokalizację ukraińskich technologii dronowych. Jednocześnie porządkowane są aktywa: likwidowane są chronicznie nierentowne spółki, a reszta grupowana wokół siedmiu domen produktowych odpowiedzialnych end-to-end za rozwój, produkcję i sprzedaż. To największa zmiana organizacyjna od powstania PGZ w 2013 roku.
Droga Adama Leszkiewicza do fotela prezesa PGZ
Adam Leszkiewicz, urodzony w 1969 roku w Krakowie, to menedżer z bogatym doświadczeniem w administracji publicznej i przemyśle. Absolwent Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II, uzupełnił wykształcenie studiami podyplomowymi z zarządzania i dziennikarstwa. Karierę zaczynał jako dziennikarz radiowy, potem pełnił funkcje w urzędach marszałkowskich Małopolski i Warszawie. W latach 2007–2011 był podsekretarzem stanu najpierw w Kancelarii Premiera, a następnie w Ministerstwie Skarbu Państwa – nadzorował wtedy prywatyzację setek spółek Skarbu Państwa, restrukturyzacje w branżach chemicznej, rolno-spożywczej i nieruchomości.
Później przeszedł do biznesu. W latach 2012–2016 kierował Grupą Azoty Zakłady Azotowe Kędzierzyn jako prezes i dyrektor generalny. Od marca 2024 do maja 2025 stał na czele całej Grupy Azoty S.A., gdzie wdrożył program działań naprawczych i rozpoczął transformację modelu biznesowego pod nazwą AZOTY BUSINESS. To właśnie tam pokazał umiejętność porządkowania skomplikowanych struktur holdingowych i budowania synergii między spółkami.
9 maja 2025 roku Rada Nadzorcza PGZ wybrała go na prezesa zarządu. Obowiązki objął 12 maja. Dla kogoś spoza sektora obronnego było to spore wyzwanie – pierwsza praca w branży zbrojeniowej. Leszkiewicz jednak od początku podkreślał gotowość do ścisłej współpracy zarówno z partnerami publicznymi, jak i prywatnymi, by efektywnie realizować kluczowe programy modernizacji technicznej Sił Zbrojnych RP.
PGZ w nowej odsłonie – siedem domen zamiast luźnej federacji
Przed Leszkiewiczem PGZ funkcjonowała jako grupa kapitałowa skupiająca około 69–70 spółek, które często działały jak autonomiczne byty, czasem nawet konkurując ze sobą o te same projekty. Nowy prezes od pierwszych tygodni zapowiedział koniec wewnętrznej rywalizacji i budowę jednego organizmu biznesowego.
Od 1 lipca 2026 roku PGZ działa w nowej, domenowej strukturze. Centrala skupia funkcje korporacyjne, a siedem departamentów domenowych przejmuje biznesowy nadzór nad całym cyklem życia produktów – od badań i rozwoju, przez produkcję, aż po sprzedaż i serwis. Każda domena ma jasno przypisane cele finansowe i produktowe, co ma przyspieszyć decyzje i wyeliminować dublowanie prac.
Oto jak wygląda nowy podział:
| Domena | Kluczowe spółki | Główne kompetencje i produkty |
|---|---|---|
| Pojazdów Pancernych i Artylerii | Huta Stalowa Wola, Bumar-Łabędy, WZM, OBRUM, Cegielski-Poznań, Stomil-Poznań (w likwidacji) | Borsuk, Krab, Baobab, pojazdy minowania, haubice |
| Platform i Pojazdów Kołowych | Jelcz, Rosomak | Transportery opancerzone Rosomak, ciężarówki wojskowe |
| Amunicji i Techniki Rakietowej | Mesko, Dezamet, Belma, Gamrat, Nitro-Chem | Piorun, Spike, amunicja 155 mm, ładunki miotające |
| Powietrzna | WZL nr 1 i 2, PZL-Kalisz, WCBKT | Remonty i modernizacje statków powietrznych, bezzałogowce |
| Wyposażenia Żołnierza i Służb Mundurowych | Fabryka Broni Łucznik-Radom, Maskpol, PCO | Grot, VIS 100, hełmy, kamizelki, optoelektronika |
| Morska | PGZ Stocznia Wojenna, Nauta | Fregaty Miecznik, okręt ratowniczy Ratownik |
| Elektroniki i Systemów OPL | PIT-Radwar, WZUzbrojenia, Tarnów, WZE, CTM | Systemy OPL (Pilica, Narew), radar, łączność, elektronika |
Nowa struktura ma sprawić, że domeny będą działać jak samodzielne jednostki biznesowe z pełną odpowiedzialnością za wyniki. To fundamentalna zmiana w kulturze organizacyjnej holdingu.
Rekordowe wyniki 2025 roku – konkretne liczby i dostawy
Rok 2025 był dla PGZ przełomowy pod względem skali. Przychody grupy zbliżyły się do 20 mld zł (wzrost o około 40% rok do roku wobec 13,9–14 mld zł w 2024), a zysk netto szacowany jest na poziomie około 2,5 mld zł. Eksport przyniósł blisko 1,9 mld zł, a w 2026 roku ma przekroczyć 2 mld zł.
Co kryje się za tymi liczbami? Historyczne dostawy: pierwsze seryjne bojowe wozy piechoty Borsuk trafiły do 15. Giżyckiej Brygady Zmechanizowanej. Wojsko otrzymało rekordową liczbę armatohaubic Krab (kilkadziesiąt egzemplarzy w ciągu roku), zestawy Pilica oraz ponad 1300 sztuk pocisków przeciwlotniczych Piorun wyprodukowanych przez Mesko. Produkcja amunicji artyleryjskiej 155 mm wzrosła do ponad 40 tys. sztuk w 2025 roku wobec około 20 tys. rok wcześniej.
PGZ inwestuje miliardy w nowe moce produkcyjne – m.in. w Pionkach powstał nowoczesny budynek do montażu i pakowania amunicji czołgowej i artyleryjskiej. Podpisano strategiczne umowy z BAE Systems i francuską Eurenco w zakresie amunicji 155 mm, co ma przyspieszyć budowanie suwerenności w tym kluczowym kalibrze NATO.
Plany na 2026 – rok rakiet, dronów i dalszej skalowalności
Zarząd PGZ jasno zapowiedział, że 2026 będzie „rokiem rakiet”. Inwestycje skupią się na technice rakietowej, minach oraz obszarach związanych z programem Orka (nowe okręty podwodne). Jednocześnie grupa mocno wchodzi w drony – w czerwcu 2026 podpisano list intencyjny z ukraińską firmą TAF Industries na lokalizację produkcji bezzałogowców FPV i systemów walki elektronicznej w Polsce. Celem jest nie tylko pozyskanie sprawdzonych rozwiązań, ale ich polonizacja i budowa krajowych kompetencji.
Produkcja amunicji 155 mm ma dalej rosnąć – docelowo od 2028 roku PGZ planuje wytwarzać 150–180 tys. sztuk rocznie dzięki budowie trzech nowych fabryk w ramach domeny amunicyjnej. Grupa masowo rekrutuje – podkreśla to prezes Leszkiewicz – bo realizacja rekordowych zamówień dla wojska i eksportu wymaga ludzi.
Dodatkowo PGZ organizuje cotygodniowe Regionalne Fora Polskiego Przemysłu Zbrojeniowego, na których spotyka się z setkami przedsiębiorców chcących włączyć się w łańcuch dostaw. Na platformie zakupowej holdingu zarejestrowanych jest już ponad 12 tys. partnerów.
Wyzwania: restrukturyzacja, polonizacja i współpraca z prywatnym biznesem
Transformacja nie przebiega bez tarć. Niektóre spółki, jak Stomil-Poznań, od dekady generują straty i ogromne zadłużenie wobec grupy – walne zgromadzenie w styczniu 2026 roku ma zdecydować o likwidacji. Podobne porządki czekają inne nierentowne aktywa.
Dużym wyzwaniem pozostaje polonizacja komponentów. Silniki do Jelcza czy Rosomaka wciąż w dużej mierze pochodzą z importu. Leszkiewicz powtarza, że chce, by polska zbrojeniówka produkowała więcej „u siebie” – nie tylko montowała gotowe podzespoły.
Kluczowa jest też współpraca z sektorem prywatnym. PGZ podpisuje umowy z Grupą WB i innymi firmami, by wspólnie budować potencjał eksportowy i unikać dublowania kompetencji. SAFE – unijny instrument pożyczkowy na wsparcie Ukrainy – otwiera dodatkowe miliardy na polskie fabryki amunicji, ale wymaga szybkiego skalowania mocy i terminowych dostaw.
Co dalej? PGZ jako integrator i champion regionu
Adam Leszkiewicz nie ukrywa ambicji: PGZ ma być nie tylko największym, ale też najbardziej efektywnym i innowacyjnym holdingiem obronnym Europy Środkowej. Nowa struktura domenowa, integracja spółek, nacisk na rakiety, drony i amunicję oraz otwarcie na partnerstwa prywatne i zagraniczne (przy jednoczesnej polonizacji) tworzą spójną wizję.
W praktyce oznacza to, że za kilka lat polski żołnierz ma otrzymywać sprzęt szybciej, w większych ilościach i z większym udziałem krajowych komponentów. A PGZ – zamiast być postrzegany jako biurokratyczny moloch – ma działać jak zwinna, zintegrowana firma, która „dowoz i” wyniki zarówno dla armii, jak i dla akcjonariusza, czyli Skarbu Państwa.
Transformacja trwa. Jej efekty będą widoczne nie tylko w bilansach, ale przede wszystkim w realnej sile odstraszania i zdolnościach polskiego przemysłu obronnego w nadchodzących latach.
